Getuigenissen van werkgevers en HR-managers

GETUIGENISSEN VAN WERKGEVERS EN HR-MANAGERS


Directeur personeel en HR - non-profit - Hogeschool West-Vlaanderen (800-tal medewerkers)

Mijn uitgangspunt is: Mensen gaan niet afkomen met vragen voor een betere afstemming tussen werk en zorg, als het niet werkelijk acuut is. Ons antwoord is: als het nodig is, dan zullen wij ons als organisatie daarnaar richten. Staat er iets op het programma en kunnen we dat verschuiven? Dan doen we dat. Is het niet mogelijk, dan kijken we hoe we de taken of verantwoordelijkheden kunnen verdelen.


Als werknemer kan je je laten assisteren door verlofregelingen, maar wat als die uitgeput zijn? Zorg ervoor dat mensen hun werkuurregeling, plaats van werken… zelf wat kunnen regelen, al of niet in combinatie met een aantal bestaande systemen. Kiezen mensen alleen maar verlof als oplossingen? Neen, er komen ook vragen als: "Kan ik mijn uren wat verschuiven?" Het is meestal een timemanagementthematiek, waar je als organisatie ook wat kan op inspelen.


Ik denk dat de werknemer die behoefte heeft aan een betere afstemming tussen werk en zorg, en de organisatie, daarin partners moeten zijn. Vanuit de twee posities moet je proberen de mogelijkheden, maar ook de begrenzingen te bespreken. We kunnen wel deels tegemoetkomen aan de vraag van de medewerker, maar we kunnen uiteraard ook niet alles aanpassen. Het blijft een geven en nemen. Bovendien is het ook een sterk geïndividualiseerde thematiek, want ik ken geen twee situaties die dezelfde zijn. Zelfs al gaat het om twee gelijkaardige (mantelzorg)situaties, iedere persoon gaat er op een andere manier mee om, de noden en wensen zijn verschillend.


Kennen we mantelzorgers in onze organisatie? Ja. Kennen we ze allemaal? Neen. Maar ik ken heel wat mantelzorgers. Waarom? Doordat er in onze organisatie een vrij open communicatiecultuur heerst, wordt er niet alleen gesproken over wat er tussen 9 en 17 uur gebeurt. We delen al eens een verhaal, we kennen elkaars leven een beetje. Dan hoor je wel bij wie de druk op de verhouding tussen werk en zorg lastiger wordt. Medewerkers met ouders die zorgbehoevend worden, een langdurig ziek kind... velen maken het mee. Op deze dienst wordt daar openlijk over gepraat. Er is weinig schroom om in een gesprek met collega's, of zelfs met de leidinggevende, te zeggen: " De volgende drie maanden zit ik met een probleem, want ik moet zorgen voor mijn vader, die niet naar het woonzorgcentrum kan. Wat kunnen we doen?".


Een mantelzorgvriendelijke organisatie is voor mij een organisatie waar ik als werknemer zonder schroom het thema mantelzorg kan aankaarten en waarbij ik het gevoel heb dat ik met maatwerk (met collega's, leidinggevenden, de organisatie) geheel of gedeeltelijk een antwoord kan realiseren op mijn vraag naar een betere afstemming tussen werk-en zorgtaken.


HR-manager - social profit - Vlaams productie- en dienstenbedrijf (1700-tal medewerkers)

Eén van onze werknemers is mantelzorger voor zijn zieke vrouw. Om voor zijn vrouw te kunnen zorgen, wou hij graag 4/5 werken. Dat ligt in ons bedrijf nogal moeilijk voor personeelsleden met zijn functie. Wie minder wil werken, kan niet aanblijven in die specifieke functie. De persoon in kwestie wou graag zijn functie blijven verderzetten, maar tegelijk had hij nood aan één vrije dag per week voor zorgtaken. In principe kon hij ouderschapsverlof opnemen en op die manier 4/5 werken, hetgeen we hem niet konden weigeren, maar wat ons als werkgever wel in de problemen kon brengen. Hij verkoos echter om met zijn probleem naar ons toe te stappen en stelde voor om voltijds te blijven werken, maar zijn uren te spreiden over 4,5 in plaats van vijf dagen. We gingen akkoord en hebben samen met hem en zijn collega’s gezocht naar een manier om dat mogelijk te maken. Doordat hij naar ons toestapte en we samen zochten naar een oplossing, kan hij én de job blijven doen die hij graag doet, én voor zijn vrouw zorgen.


Mantelzorgvriendelijk ondernemen is geen verhaal van rechten en plichten, maar wel een constructief gesprek voeren tussen werknemer en werkgever. Samen zoeken naar wat mogelijk is voor beide partijen. Als werkgever ken je je goede medewerkers en als zij zich al jaren voor jou inzetten, dan wil jij ook voor hen gaan.Verder zie ik het als een verankering in de bedrijfscultuur: een kritische werkgever in verband met afwezigheden of rigide zijn in het toekennen van flexibiliteit zorgt ervoor dat mensen hun problemen en noden niet durven bespreken. Wij willen de boodschap geven ‘alles is bespreekbaar, niet alles is mogelijk’. Hoe het duidelijk wordt gemaakt dat er zo’n cultuur is, hangt af van bedrijf tot bedrijf. Wij willen de boodschap geven: als er een probleem is, meld het ons, dan kijken we samen of er een oplossing mogelijk is.


Personeelschef - profit - Nederlands accountancykantoor (55 medewerkers)

Als ik geen bezoek heb, staat mijn deur open en dan mag iedereen binnenlopen, de deur dichtdoen en zeggen wat of praten waarover hij of zij wil. Laat een probleem toch geen drie maanden of vijf maanden of voor mijn part twee dagen sudderen! Als we het kunnen oplossen moeten we het onmiddellijk oplossen. We proberen altijd een persoonlijke oplossing te zoeken, die bij de werknemer past. Ik geloof dat je op die manier medewerkers kunt houden en motiveren.


Eigenlijk komen op onze functioneringsgesprekken nooit dergelijke zaken nooit naar voren. Mantelzorg, andere privé-aangelegenheden… bij ons worden die eigenlijk meteen aangekaart en dat vind ik wel plezierig zo. Dat maakt het soms ook wel wat lastiger, want dat komt allemaal tussendoor, maar wat dan nog. Mensen zijn toch onze belangrijkste middelen? We kunnen niet werken zonder computer, maar als er niemand achter zit… Dan hebben we er ook niet zoveel aan.


Eén van mijn werknemers was mantelzorger voor haar moeder, die terminale kanker had. We waren initieel niet op de hoogte van haar rol als mantelzorger, alleen meldde zij zich wel erg vaak ziek. Ik denk ook wel dat ze echt ziek was, maar ze werd volgens mij ziek omdat ze te veel aan haar hoofd had. Toen we te weten kwamen dat ze mantelzorger was, hebben we met haar afspraken gemaakt. Ze nam geregeld zelf verlof op om voor haar moeder te kunnen zorgen, maar in overleg met haar hebben we haar 100 uur extra betaald verlof gegeven. Dat is een grote kost voor een werkgever - ja, reken maar uit - maar mijn werknemer is nadien nog maar één keer ziek geweest. Ziektedagen betalen wij ook door. Als ik de ziektedagen tel die zij voorheen had, tot hier, dan was dit een win-winsituatie. Door die 100 uren of 2.5 weken weg te geven, heb ik, geloof ik, 5 weken ziekte-uren ingehaald. In feite is dit, achteraf gezien, een investering geweest die mij geld opgeleverd heeft. Dus in die zin denk ik dat, je er op een goede manier probeert mee om te gaan, investeren in je personeel altijd oplevert.


Men denkt vaak: mijn rol als mantelzorger is privé, moet ik daar mijn werkgever nu mee lastigvallen? Mensen vinden heel vaak dat ze dat niet moeten doen. Dat dat een eigen persoonlijke aangelegenheid is. Maar goed, als wij als werkgever mensen daarbij kunnen helpen en ze kunnen hier (op de werkvloer) daardoor beter functioneren, dan hebben we er allebei iets aan.


[Terug]